מאי 2009
גיליה משולם - יועצת ארגונית
עולמנו מתנהל גלים גלים. גל צובר תנופה, מתרומם ומתנפץ. ולאחריו שוב גל צובר תנופה, מתרומם ומתנפץ וחוזר חלילה.
התנודתיות הזו מוכרת לנו מתחומים שונים בחיינו. בטבע: כדוגמת הגלים, גאות ושפל, התמלאות הירח ועוד. במחזוריות החיים: כדוגמת החיים עצמם, דור מחליף דור, עידן מחליף עידן.
וגם בעולם החומרי: כפי שאנו למדים מההתנהלות העסקית ישנן תקופות של גאות, של פריחה, לבלוב, הצלחה לעומת תקופות של שפל, ירידות, הפסדים וכשלונות.
במהלך החודשים האחרונים חווינו תקופת שפל, באמצעי התקשורת התופעה כונתה משבר כלכלי, מיתון. מאחר ועולמנו החומרי בנוי גם הוא מגאות ושפל, הרי שאחרי תקופת שפל יגיע זמן הגאות.
ככל שנשכיל להתכונן לתקופה הגאות, כך נהנה מפירותיה לכשתגיע.
ההכנות לתקופת הגאות צריכות להיעשות דווקא בתקופת השפל, זו הזדמנות מצוינת לערוך בדק בית, לתור אחר הנקודות החלשות, לבסס את התשתית, הן האנושית והן הטכנולוגית, ובכך להיות מוכנים באופן מיטבי לתקופת הפריחה.
כולנו חשופים למושגים "ניהול נכון", "ניהול במצבי משבר", "יציאה ממשבר", מעבר מצניחה לצמיחה ועוד. השאלה כיצד אנו עוברים מהתנהלות מסוג אחד להתנהלות מסוג אחר, כלומר איך אנו מעבדים את השינוי, איך אנו מתמודדים עם השינוי הכפוי, והחשוב מכל - מה ניתן לעשות כדי למזער נזקים הנגרמים בתקופת המשבר, לטפל באופן מיידי ומקצועי ויחד עם זאת לנצל את ההזדמנות ולמנף את התופעות השליליות ולהפכן להצלחה.
ניהול משבר ניתן להיעשות בשתי דרכים:
להרים ידיים, להכנע למשבר, להתמקד בקיטורים, ולתת לחולשה לגבור.
להתמודד עם המשבר, ללמוד היכן נקודות החולשה, לטפל בהן, להפיק לקחים, לשפר תהליכי עבודה ולמנף את השפל כדי לצבור תאוצה לקראת הגאות.
לשם כך יצאנו "אל השטח", אל ספקי ויצרני המוצרים הפנסיוניים כדי לברר כיצד ניתן לטפל ולנהל ארגון בתקופת המשבר, אילו היערכויות דרושות ואילו לקחים ניתן להפיק.
עלינו לזכור כי ענף קופות הגמל וקרנות הפנסיה המוחזק ומתופעל על ידי חברות הביטוח הוא חדש ובהתהוות (לאחר העברתו מהבנקים), וכי נדרשת הבנה והיערכות הן בפן השיווקי והן בפן התפעולי, ולכן ארגון המשכיל להשקיע משאבים רבים בטיפול ובהתנהלות נכונים בעת משבר, חזקה עליו שיעשה זאת בעתות רגיעה.
בחרנו ללמוד על התנהלות לפני, בעת ואחרי משבר אצל שלושה גופים שונים:
אקסלנס נשואה גמל ופנסיה
כלל פנסיה וגמל
מבטח סיימון
הגוף הראשון בו בקרתי היה אקסלנס נשואה בית השקעות.
בשיחה שהתקיימה עם מר יורם מנחם, מנכ"ל אקסלנס נשואה גמל ופנסיה בע"מ, למדנו כי היערכות הארגון החלה לפני המשבר, מתוך ראייה ארוכת טווח כי הדגש עובר מהמוצר אל הלקוח, וכך שנת 2008 הוגדרה כ"שנת הלקוח".
לכן, בבואנו לבחון את התנהלות הארגון בעת המשבר העולמי, נקודת הפתיחה היתה טובה ומשופרת לאין ערוך מארגונים שלא נערכו מבעוד מועד.
בין האלמנטים שהוגדרו לקראת "שנת הלקוח" ניתן למנות :
1. הקמת אגף לקוחות. מאחר וכובד המשקל עבר מניהול המוצר לניהול הלקוח, מנהלי החברה נתנו דגש לנכס העיקרי של החברה - הלקוח. לשם כך, הוקמה יחידה חדשה - אגף לקוחות בה יש מוקד שרות לקוחות. זו יחידה בעלת מומחיות, ידע וטכנולוגיה שכל משאביה נתונים לשרות הלקוחות.
2. הפרדה בין תפעול ובקרה. ע"י הקמת שתי יחידות נפרדות לביצוע הפעולות, הושגה רמת פעילות גבוהה, הן ברמה התפעולית והן ברמת הבקרה.
3. היערכות טכנולוגית.
3.1 הרחבת המערכות המיכוניות, המאפשרות טיפול בבקשות העמיתים בזמן קצר וביעילות.
3.2 הכנת קבצי טפסים זמינים.
3.3 חיבור למחשבי הבנקים, כך שניתן לספק נתונים on line .
3.4 תיעוד שיחות מהן ניתן ללמוד ולנתח היסטורית התנהגות לקוח.
3.5 הכנסת תוכנת CRM.
3.6 הקמת אתר אינטרנט חדש, אינטראקטיבי, היכול לשרת מאות אלפי עמיתים, ספקים, סוכנים ויועצים פנסיוניים.
3.7 הקמת מערכת מחשב פנימית - אינטראנט, לשיפור העברת מידעים בתוך הארגון.
4. הדרכות מקצועיות.
מתן דגש להשבחת ההון האנושי מהבחינה המקצועית, על מנת לתת מענה מיידי ואמין ללקוחות.
5. הקמת סניף פרונטלי.
זהו חידוש בענף בכללותו. סניף פרונטלי המאפשר מפגש בין עמיתים לנותני השרות.
מכאן אנו למדים שחברת אקסלנס היתה ערוכה לטפל היטב בעמיתיה, משום שקבלת ההחלטות על שיפור המערכת התקבל והחל לפני המשבר, וכך כשהגיע המשבר, הושמו דגשים נקודתיים בלבד. כגון :
חשיפה לתקשורת - בעזרת קמפיין נקודתי בו הושם דגש על הנוכחות ושמירה על המוצרים הסולידיים.
גיוס משאבים למוקד - מאחר ובעת המשבר התקבלו פי 3 פניות מאשר בתקופה רגילה, הוחלט על ניוד מיידי של עובדי תפעול הנמצאים במערכת, לטובת שרות לקוחות.
מדובר בעובדים שעברו הכשרות והדרכות מקצועיות כחלק ממסלול הכשרתם לעבודה בארגון, ובעת המשבר נויידו לתגבר את שרות הלקוחות.
היערכות למשלוח הדו"ח השנתי - מאחר ומשלוח הדו"ח השנתי מתבצע בסוף רבעון 1, ובשנה הזו, בסמוך לשלהי המשבר, למוקד שרות הלקוחות היתה הטכנולוגיה המתאימה להפקת דו"חות שנתיים באופן מיידי, עם קבלת פנייה טלפונית מהעמיתים.
לסיכום, כיום, נראה כי מוקד שרות הלקוחות של אקסלנס נשואה גמל ופנסיה עומד בהיערכות עודפת מהדרישה לשרות הלקוחות, וכל זאת על מנת לתת שרות מיטבי לעמיתים.
על מנת לבדוק את ההתנהלות אצל גוף גדול מאד ומוביל במשק, בחרנו בגוף המנהל כ - 1 מליון תיקי לקוחות, בעלי מגוון מוצרים בתחום הביטוח הפנסיוני - כלל פנסיה וגמל, מקבוצת כלל ביטוח, פנסיה ופיננסים.
בשיחה שהתקיימה עם מר דן פנחסי, מנכ"ל כלל פנסיה וגמל עולה כי הארגון אשר הוא עומד בראשו עשה ככל יכולתו למנף את התקופה החלשה כדי לעשות בדק בית, לשפר תהליכי עבודה, לחזק נקודות חולשה ולמנף את התקופה לטובת הרחבת תשתית תפעולית.
בבואנו לבחון את הארגון, אשר באופן שגרתי מקבל כ- 1,500 פניות בחודש ובזמן משבר מספר הפניות שולש, כלומר הגיע לכ- 4,500 פניות, עלינו להבין שיכולת הקיבול של הארגון מוגבלת ומותאמת לפעילות שגרתית ולכן דרושה היערכות מתאימה ומהירות תגובה בזמן משבר.
התחושה שנוצרה בקרב המבוטחים היא תחושת לחץ, בלבול ורצון לברוח ולהציל כספים המצטמצים עם כל ירידה יומית בבורסה. התנהגות זו הובילה רבים מהם לנקוט בצעדים הנראים כצעדי ייאוש וחיפוש פתרונות קצרי טווח.
התנהלות המבוטחים בעת משבר לא בהכרח משקפת התנהלות שקולה הנובעת משיקולים מקצועיים, ארוכי טווח , מה גם שפעולות משיכה שנבעו מדחף מיידי "להציל" את הכספים, גרמו לעמוד בפני שוקת שבורה, משום שמבוטחים ששחררו כספיהם, לא תמיד ידעו מה הצעד הבא הנכון עבורם, וכך גרמו לעצמם הפסד כפול, פעם אחת בעת שחרור הכספים בנקודת השפל, ופעם שניה בחוסר הידיעה איך לנצל ולמנף את אותם כספים ששוחררו זה עתה.
בין הלקחים שהופקו וטופלו במהלך התקופה ניתן למנות :
1. חשיפה בתקשורת. על ידי הופעה בתקשורת, הועברו מסרים, הן למיסיקים והן לעובדים כי הגוף עומד איתן ויציב, ופועל בכל הדרכים המתבקשות כדי למזער נזקים ולהקטין הפסדים הנגרמים בשל המשבר הכלכלי העולמי. גוף שאינו משדר בהלה ואיבוד עשתונות, אלא נכונות להתמודד עם המשבר ולגבור עליו.
2. ניתוח תהליכי עבודה - אשר הוביל לשינויים מסויימים, ביניהם קביעת צוותים חדשים, קטנים יותר על מנת לאפשר גמישות וטיפול זריז בפניות.
3. בקרה תפעולית - מעבר לבקרות שנעשו עד כה, נוצר צורך ומקום לתפקיד חדש של בקרה תהליכית. לשם כך גיוס איש מקצוע לנושא זה.
4. שדרוג מקצועי - רענון והוספת הדרכות מקצועיות לראשי הצוותים.
5. שיפור הטכנולוגיות הקיימות והתאמתן לצורך במהירות התגובה הדרושה בעת המשבר.
6. קביעת לוחות זמנים וסדרי עבודה בשיטת FIFO, כלומר הראשון שנכנס הוא הראשון לצאת, אין תעדוף אישי, ולכן לא נגרמים פיגורים ופערים בטיפול במבוטחים.
7. גיוס משאבים - זמן, כסף ובעיקר שימוש בדוגמא אישית של שכבת ההנהלה. כשהארגון נקלע ללחצים הנגרמים מהתנהלות השוק, מנכ"ל החברה התגייס ואסף אחריו את כל העובדים . התרבות הארגונית חוזקה על ידי יצירת גאוות יחידה. כולם עובדים יחד, גם בשעות הקשות, גם בימים ובשעות שאינם נחשבים לשעות עבודה בתקופת שגרה.
8. הגברת המוטיבציה - שכבת המנהלים הרבתה במילות הערכה לעובדים, מהלך שהוביל ליצירת סביבת עבודה עם אוירה תומכת.
9. עריכת סקר שביעות רצון בין העובדים שבדק את רמת ה"נראות הארגונית". תוצאות הסקר מצביעות באופן בולט על רמה גבוהה של "נראות ארגונית", המחזקת את תחושת החוזק ורמת הפעילות הגבוהה של הארגון, במיוחד לאור המשבר הכלכלי.
היום, לקראת תום חמישה חודשים ראשונים של שנת 2009, ניתן להצביע על התועלות שצמחו מהפקת הלקחים.
מאחר ומוקד שרות לקוחות הוא לב העסק, רוב תשומת הלב והמשאבים הושקעו בטיפוח מוקד זה. לשם כך בוצעו הפעילויות הבאות :
1. יש תתי התמחויות במוקד. ניתוב הלקוחות נעשה באופן מיטבי בהתאם לנושא פנייתם. כך מובחנים לקוחות המשתייכים לקטגוריית מבוטחים פרטיים, קטגוריית מעסיקים וקטגוריית סוכנים. כל סקטור מטופל על ידי אנשי המקצוע שהוכשרו לכך באופן מיוחד.
2. קיצור לוחות זמנים. על ידי תפעול זריז ויעיל בפניות לקוחות, ניתן לטפל בכל פניה בטווח זמן קצר באופן מיוחד, קצר בהרבה מטווח הזמן שהוגדר על ידי האוצר.
3. פעילות יזומה של שימור לקוחות. שמירה על לקוחות מתוך תפיסה שיש לטפחם, לעדכנם, לשמש עבורם כתובת מקצועית להתנהלות כספית שלהם ולא לקבלם כמובן מאליו.
4. טכנולוגיה מפותחת, מעודכנת ומותאם לנפח עבודה גדול משהיה.
5. הגדלת משאבי כוח האדם. גיוס והכשרה של כוח אדם נוסף.
לסיכום, מאחר וכיום חברות הביטוח מרכזות את עיקר הפעילות בתחום קופות הגמל והפנסיה, היה ראוי לבדוק את תהליך הלמידה באחד מן הארגונים הגדולים.
בדרך כלל, ארגון גדול נתפס כחסר גמישות, אשר יכולת עריכת והפנמת שינויים כרוכה בגיוס משאבים רבים, בהיערכות אופרטיבית מרובת משתתפים ולכן ההתנהלות עשויה לארוך זמן רב.
מבדיקת הגוף האמור, מצטיירת מערכת משומנת ומקצועית בעלת גמישות רבה, אשר תוך מספר חודשים מועט נערכה לטפל בשדרוג כל המערכות, הן האנושיות, הן הטכנולוגיות בכדי להבטיח למבוטחיה תחושת בטחון, תחושה של "בית טוב".
מנהל ההסדרים אליו פנינו על מנת לבדוק את התנהלותו בעת המשבר הוא מבטח סימון סוכנויות לביטוח בע"מ, חברה בת של מגדל.
בפגישה בה נכחו ירון בר-און, מנהל מערך עסקים ושיווק ונעם גל, מנהל מחלקת פיננסים, עלו הנקודות הבאות :
משנת 2006 הושם דגש על פעילות מורחבת בתחום גמל והשתלמות. לצורך כך גובשו נהלי עבודה מפורטים, הוכנו תשתיות מתאימות, מבחינת טכנולוגיות, גיוסי כ"א הולמים, גיבוש דרכי עבודה משותפות עם הגופים השונים איתם מנהלי ההסדר מנהל עבודה משותפת.
היערכות זו מיצבה את הארגון בפעילות שגרתית סולידית. בתקופה טרום המשבר, יש לזכור, כי היה זה שוק עולה, בתי ההשקעות נתנו עדיפות גבוהה לגיוסי כספים ועדיפות, נמוכה יחסית, לתפעול.
המשבר גרם למהפך בהתייחסות זו, שכן ריבוי הפניות והבקשות לשינוע כספים גרם לעומס תפעולי רב. היקפי הפעילות בעת המשבר מיקדה את הארגון בפעילות במעבר מכמות זניחה של פניות לטיפול לכמות הגדולה פי 10-15, המחייבת התארגנות נרחבת ומיידית.
הלקחים שנלמדו עדיין בתהליך יישום, ביניהם ניתן לציין:
נהלי עבודה - שדרוג נהלי העבודה הפנימיים, על ידי פירוק תהליכים לתתי-תהליכים, כך גם רמת הבקרה הופכת מפורטת ודקדקנית יותר
פיתוח והרחבת הממשקים מול היצרנים - מאחר ומנהל ההסדרים עומד מצד אחד בפני העמית ומצד שני בפני היצרן, עליו לתאם ציפיות בין שני קטבים אלה על מנת לתת שרות מיטבי.
לדבריהם, התחושה היא כי המשבר חידד את הדרישה של העמיתים לתשובות ונקיטת פעולות מיידיות, הדורשות זמן תגובה קצר ביותר, הפך אותה אולטימטיבית. מצב זה גרם לכל הנוגעים בדבר להיערך ולהגיב בהתאם.
ואם נחזור לתחילת המאמר, הרי שהמחזוריות בעולמנו, גם בתחום העסקי, מצביעה על כך שמשברים, כאשר הם קורים, אינם קורים לעיתים תכופות ומכאן שסביר להניח שלפנינו תקופה רגועה, תקופה בה תתחיל פריחה וגאות.
הגופים אשר השכילו לקחת את המשבר ולהפוך אותו לאירוע מכונן שבזכותו נבחנים התהליכים והבקרות - הם אלה שינצחו בעת שגרה.
